社員が10人を超えたあたりから、なぜか組織が回らなくなる。
社長のカレンダーが埋まり、現場に任せたはずなのに判断が全部戻ってくる。
優秀な人ほど疲弊し、「この会社、成長できないかも」という空気が漂い始める。

もしあなたが今、この状態に心当たりがあるなら——
まずお伝えしたいのは、あなたの頑張り不足でも、マネージャー候補の能力不足でもないということです。

10人の壁の正体は、ほぼ例外なくこれです。

マネージャーを育てようとしていないのではなく、
マネージャーが育つ“仕組み（構造）”を作っていない。

この記事では、組織づくりの現場で100社以上見てきた共通構造をもとに、
10人→30人→50人でも崩れない「マネージャー育成の設計図」を、テンプレ付きで解説します。

まずは診断：あなたの会社は「10人の壁」状態か？

次のうち、3つ以上当てはまる場合、組織はすでに“詰まり”を起こしています。

• 現場で決めてほしいことが、結局社長の判断待ちになる
• リーダーに任せても「最終判断は社長で…」が増える
• 相談・承認・例外対応が爆増して、社長の集中力が枯渇している
• マネージャー候補が「プレイヤー思考」から抜けない
• 採用しても育つ前に辞める／優秀層ほど冷める
• 売上は伸びても利益が残らない（社長の工数が限界）

ここで重要なのは、症状を「人」の問題にしないことです。
この段階で起きているのは、ほぼ100%「構造の病気」です。

10人を超えると増えるのは、仕事量ではない

多くの経営者が誤解します。

「忙しいから、採用しよう」
「管理職研修を入れよう」
「1on1を増やそう」

もちろん、それらが効く場面もあります。
しかし10人の壁で増えるのは、タスクではありません。

増えるのは“例外判断”です。

• 優先順位がぶつかったとき、どちらを取るか
• この顧客だけ特別対応するか否か
• このメンバーの評価は何を基準にするか
• 目標未達の原因は個人か、仕組みか

つまり「正解が一つじゃない判断」が爆増する。

そして——
判断基準が言語化されていない組織では、現場は決められません。
決められないと、判断は自然に“一番強い人”に集まります。
結果、社長に戻る。

社長が忙しいのではなく、
意思決定が社長に集中する構造になっている。
これが10人の壁の本質です。

「マネージャー不在」とは、席が空いていることではない

10人の壁でよく起きるのが「マネージャー不在」です。
しかしこれは、役職者がいないという意味ではありません。

より正確に言うとこうです。

マネージャーという“席”はあるのに、
「責任」「権限」「評価」が空洞になっている。

だから候補者はプレイヤーのままになります。
本人が悪いのではなく、そうならざるを得ない設計になっている。

ここで初めて、育成の議論が本質に入ります。
必要なのは「教育」ではなく「設計」です。

放置すると何が起きるか（短期〜長期）

この状態を放置すると、組織は高確率で次のルートに入ります。

短期（3〜6ヶ月）

• 社長の疲弊 → 判断の質が落ちる
• 優秀な人ほど成長を感じられず離職する
• 採用しても育つ前に辞める（教育投資が回収できない）

中期（1〜2年）

• 売上は伸びても利益が残らない（社長工数が限界）
• 派閥・サイロ化が進み、文化が崩れる
• 「あの頃は良かった」という言葉が増える

長期（3年〜）

• 成長が止まり、停滞が常態化
• 社長は現場に戻れず、でも任せられない状態に
• 最悪の場合、組織が空中分解する

10人の壁は、気合で越える壁ではありません。
構造の設計で越える壁です。

10人の壁を突破する「マネージャー育成の設計図」3ステップ

ここからが本題です。
RECOMOが推奨する「育成」は、研修中心ではありません。
役割・委譲・横連携を設計し、「育つ構造」を作るアプローチです。

ステップ1：マネージャーの役割を「3つの責任」で定義する

多くの組織には「マネージャー」という肩書きはあっても、
「何をする人か」が曖昧です。

だからプレイヤーとの違いが分からず、プレイヤーのままになる。

まず、役割を次の3つで固定してください。

1. 成果責任（KPI／アウトカムの達成）
2. 育成責任（育成・評価・配置）
3. 業務設計責任（仕組み化・改善・標準化）

そして重要なのは、権限をセットで渡すことです。
“任せた風”が一番危険です。曖昧さは必ず社長集中を生みます。

権限委譲の例（小さくてOK）

• 有給申請の承認はマネージャー
• チーム目標の起案はマネージャー
• 採用面談の一次判断にマネージャーが入る

ステップ2：「失敗前提」で委譲を設計する

委譲が進まない会社には、共通の誤解があります。

「ちゃんとできるようになったら任せる」

逆です。
任せるから育ちます。
だから委譲は段階設計が必要です。

委譲5段階（この通りでOK）

1. 観察：社長がやるのを隣で見せる
2. 共同：50:50で一緒に判断する
3. 支援：本人にやらせ、社長は質問に答えるだけ
4. 承認：事後報告を受けて承認するだけ
5. 完全委譲：報告不要、結果だけ見る

ここで決定的に重要なのが、失敗を設計に組み込むことです。
つまりガードレールを作る。

失敗ガードレール3点セット

• 許容範囲：どこまでの失敗ならOKか
• 監視指標：何を見張るか
• 戻す条件：いつ段階を戻すか

例：
「KPIが80%を下回ったら段階3に戻す」
「クレームが連続したら段階2に戻す」

これがあると、委譲は“賭け”ではなくなります。
社長も安心して任せられ、マネージャーも安心して挑戦できる。

ステップ3：マネージャー同士の学習コミュニティを設計する

10人を超えた組織では、
「社長×マネージャー」の1対1だけに頼ると必ず詰まります。

必要なのは、マネージャー同士が学び合う横のつながりです。

週1「マネージャー定例」テンプレ

やることは3つで十分です。

1. 各チーム状況共有（5分×人数）
2. 共通課題ディスカッション（15分）
3. ベストプラクティス共有（10分）

そして最大のポイントは——
社長は原則参加しない。

社長がいると報告会になります。学びが止まります。
この場は「マネージャーがマネージャーになる場」です。

ここまでできれば、組織は「勝手に強くなる」

この設計が入ると、組織の変化はかなり早いです。

• 経営者が日次の判断から解放される
• マネージャーが意思決定を担い始める
• メンバーが「うちの上司、頼りになる」と感じ始める
• 自律的にPDCAが回り、採用・定着・育成が全部つながる

10人の壁は、「人を増やす壁」ではありません。
社長の個で回す会社から、構造で回す会社へ移行できるかの壁です。

今すぐできるアクション（3分で完了できること）

最後に、今日やる一手を置いておきます。

1. マネージャー候補（または現任）を1人決める
2. 役割を3つで固定する（成果／育成／業務設計）
3. 委譲する判断を“1つだけ”決める（例：有給承認、目標起案など）
4. 失敗ガードレールを1行で決める（例：80%割れで戻す）

たったこれだけでも、社長集中は減り始めます。

ここまで読んで「うちも詰まってる」と感じた方へ。
10人の壁は、原因が会社ごとに少しずつ違います。
だから最短は、「いまどこが詰まっているか」を特定することです。

✅ 無料：組織の詰まり診断（5分）

• 社長に戻ってくる判断は何か
• 役割OSの空洞はどこか
• 委譲のどの段階で止まっているか
• まず1週間で変える一手は何か
  を整理し、次の打ち手まで落とし込みます。

よくある質問

Q. 研修や1on1を増やすだけではダメですか？

研修や1on1は有効ですが、10人の壁の主因は「判断の集中」です。判断基準・役割・委譲が設計されないと、研修しても社長集中は解消されません。

Q. マネージャー候補がプレイヤー思考から抜けません。

本人の問題というより「責任・権限・評価」が空洞になっているケースがほとんどです。役割定義と権限委譲をセットで設計すると立ち上がります。

Q. 委譲すると品質が落ちそうで怖いです。

怖いのは当然です。だからこそ「失敗ガードレール（許容範囲・監視指標・戻す条件）」を事前に決め、委譲を賭けにしない設計が必要です。

Q. 何から始めるのが最短ですか？

まず「社長に戻ってくる判断」を棚卸しし、委譲する判断を1つ決め、役割3点セット（成果／育成／業務設計）を明文化するのが最短です。

まとめ

10人の壁の正体は「育成不足」ではありません。
判断が社長に集中する構造欠陥です。

突破の鍵は3つ。

• 役割定義（成果／育成／業務設計）
• 失敗前提の委譲（5段階＋ガードレール）
• 横連携（週1マネージャー定例）

構造が変われば、人は立ち上がる。
人が立ち上がれば、組織は勝手に回り始めます。