目次
「50人を超えたあたりから、採用が急に難しくなった」
「採っても辞退、入っても早期離職。現場の空気も悪い」
「だから外部から優秀なマネージャーを採りたい…」
この流れ、珍しくありません。むしろ自然です。
ただ、ここで起きる「ある典型パターン」があります。
外部から優秀なマネージャーを採った瞬間に、組織が静かに壊れ始める——という現象です。
現場に摩擦が生まれ、古参やエースが冷め、退職が連鎖する。採用単価が上がり、焦ってまた外部を採り、さらに文化が薄まる。最後は社長が全部背負う。社長依存が固定化する。
結論から言います。
50人の壁の採用は「採用力」の勝負ではありません。
理念（判断基準）を組織で運用できているか＝経営組織OSの勝負です。
この記事では、50人前後で採用が崩れる構造を分解した上で、理念採用を実装するための3ステップを、テンプレ付きで解説します。
この記事で分かること
- 50人の壁で採用が崩れる根本原因（求人・媒体の問題ではない）
- 外部マネージャー採用が失敗しやすい「構造的な3要因」
- 辞退・早期離職・退職ドミノが起きるメカニズム
- 理念採用を”実務で回る形”にする3ステップ（テンプレあり）
- 経営者が今日から着手できる「採用設計の一手」
- 最短で現場の空気を変え、権限委譲を進める土台の作り方
50人の壁で起きているのは「人がいない」問題ではない
50人前後で採用が詰まる会社の多くは、「人がいない」「採用が弱い」と捉えます。しかし実態は違います。
会社の未完成さに耐えられる人を採れていない
これが本質です。
このフェーズの会社は、良くも悪くも変化が激しい。戦略も、組織も、役割も、評価も、毎月変わる。
この状態でスキル・経験中心の採用をすると、次のような問題が起きます。
- 候補者は「前職の正しさ」で判断し始める
- 現場は「この人、うちを分かってない」と感じ始める
- 小さな摩擦が積み重なり、空気が割れる
そして、採用の失敗が「組織崩壊」に直結します。
「優秀な外部マネージャー採用」が失敗しやすい3つの理由
外部マネージャー採用が失敗しやすいのは、スキルの問題ではなく構造の問題です。
1）会社の変化率が高すぎる
50人前後は、組織の形がまだ固まっていません。完成された大企業・成熟企業の経験が豊富なほど、無意識に「前職の正解」を持ち込みやすくなります。
その結果、あの言葉が出ます。
「普通こうしますよね？」
「私の前職では◯◯でした」
悪意はない。でも”正しさ”が現場を切り裂きます。
2）社内にマネージャーが薄い＝免疫がない
中間層が薄い組織は、外部から異質な価値観が入った瞬間に拒絶反応が出ます。
- 現場： 「この人、うちのやり方が分かってない」
- 外部マネ： 「この会社、未熟だな」
このすれ違いが放置されると分断が起き、文化が薄まります。
3）ブランド未確立＝上から目線が出やすい
会社の軸（理念・判断基準）が言語化されていないほど、外部人材の”正しさ”が強く見える。結果、支配が起きやすくなります。
だからこそ、求人票や媒体ではなく——
会社の未完成さを前提にした採用設計が必要なのです。
放置すると起きること：退職ドミノ→採用単価上昇→社長依存固定化
50人の壁を放置したときの典型パターンは、驚くほど似ています。
- 外部マネが正しさで現場を押す
- 古参・エースが冷める（「この会社、変わった」）
- 退職が始まる（静かに、でも確実に）
- 焦って採用を強化→採用単価が上がる
- さらに外部を採る→文化が薄まる
- 最終的に社長が背負う→社長依存が固定化する
ここまで来ると、採用は採用活動ではなく止血作業になります。
だからこそ、早い段階で「設計」を変える必要があります。
解決の方向性：理念を飾りから運用へ（経営組織OS化）
50人を超えると、社長の情熱だけでは届きません。必要なのは、経営者の想いを組織が運用できる形に翻訳することです。
想い → 判断基準 → 行動基準 → 育成 → 評価これが一本でつながった状態を、RECOMOでは「経営組織OS」と呼びます。
採用は、そのOSに合う人だけを迎える行為です。OSが入っていないのに人を増やすと、どれだけ優秀でも事故が起きます。
理念採用を実装する3ステップ（テンプレ付き）
ここからが「再現性のある手順」です。ポイントは、採用を採用で終わらせず、採用を組織開発に変えること。
ステップ1：ペルソナではなく「アンチペルソナ」を理念から定義する
多くの会社は「欲しい人材像」から入ります。しかし50人の壁で最も効くのは逆です。
「絶対に入れてはいけない人」を理念から定義する。
これが文化防衛の最短ルートです。
アンチペルソナ例（そのまま使えます）
- 正しさで人を支配する人
- 前職の成功体験を武器にする人（「普通こう」を言う）
- 他責思考（環境・現場・社長のせい）
- チームの勝利より、自分の正しさを優先する人
3行テンプレート
私たちが採用で最優先するのは「理念に沿ったスタンス」である
次のタイプは絶対に入れない：＿＿＿＿
面接でその兆候が出たら、理由を言語化して見送るこのアンチペルソナがあるだけで、面接官が増えてもブレません。「未完成な会社」であるほど、これが命綱になります。
ステップ2：面接を「ワークセッション」に変える（見抜くのをやめる）
面接は取り繕えます。だから、面接で見抜こうとするほど、採用は運ゲーになります。
おすすめは、1回60分のワークセッションです。
ワークセッション面接の型（60分）
- 参加： 候補者 × 現場メンバー2名（できれば職種が違う2名）
- テーマ： 今抱えているリアル課題（守秘に配慮して抽象化でOK）
見る観点（スキルよりスタンス）
- 未完成な状況を楽しめるか
- 人をリスペクトして巻き込めるか
- 正しさで押さず、合意形成できるか
- 価値観が衝突した時の振る舞い
これが強い理由は2つあります。
- 候補者の見極め精度が上がる
- 現場が”自分の言葉で会社を語る訓練”になる
つまり採用が同時に組織開発になります。50人の壁では、これが効きます。
ステップ3：「理念フィードバック」を儀式化する（辞退・早期離職が減る）
面接後のフィードバックが雑な会社ほど、文化が崩れます。「良かった」「微妙」「スキルが…」で終わるからです。
理念を使って判断を言語化する。
さらに、それを候補者にも返す。これを”儀式”にします。
理念フィードバック・テンプレート
私たちの理念（判断基準）はこれです：＿＿＿＿
今日の対話で、それがこう見えました：＿＿＿＿
合う点：＿＿＿＿
合わない点（人格ではなく基準の不一致として）：＿＿＿＿
次のステップ：＿＿＿＿この一手で、候補者側の納得感が上がり、辞退が減ります。そして社内に「理念で判断する習慣」が蓄積され、文化になります。
自己診断：あなたの会社はどこで詰まっているか？（30秒チェック）
当てはまる数を数えてください。
- 外部マネ採用の評価が「スキル・実績」中心になっている
- 面接官ごとに合否理由がバラバラ
- 「うちの価値観」を現場が言語化できない
- 面接後の振り返りが主観（好き嫌い・雰囲気）になりがち
- 「普通こうでしょ」が社内で増えている
- エースの退職が怖くて、意思決定が遅くなっている
- 採用単価が上がっているのに、質が上がらない
- 社長が最終判断を全部背負っている
- 権限委譲が進まず、現場が待ち姿勢になっている
- 理念はあるが、採用・育成・評価に接続されていない
3つ以上なら、採用の詰まりは採用活動より先に、組織OS側に原因がある可能性が高いです。
よくある質問（FAQ）
Q1. 50人の壁で採用が急に難しくなるのはなぜ？
求人や媒体の問題ではなく、会社が未完成で変化率が高い状態なのに、スキル中心の採用設計をしてしまうためです。中間層が薄いと拒絶反応も起きやすく、分断が生まれます。
Q2. 外部マネージャー採用で失敗しない方法は？
重要なのは「経験」より「未完成への向き合い方」です。理念を判断基準として運用し、アンチペルソナ定義、ワークセッション面接、理念フィードバックを仕組み化してください。
Q3. 理念採用は、理念が弱い会社でもできますか？
できます。まず「入れてはいけない人（アンチペルソナ）」を3行で定義するところから始めると、最小限の理念運用が立ち上がります。
Q4. 面接をワークセッションに変えると、何が良いのですか？
取り繕いが効きにくく、スタンスが露出します。また現場が自分の言葉で会社を語る訓練になり、採用と組織開発が同時に進みます。
まとめ：50人の壁は「採用」ではなく「経営組織OS」の壁
50人の壁で採用が崩れる会社には、明確な共通点があります。
それは、理念を飾りにしたまま、人を増やそうとしていることです。
採用の前に、経営組織OSを整える。理念を判断基準として運用し、現場が自分の言葉で会社を語れる状態をつくる。
その土台があって初めて、採用が「組織を強くする行為」に変わります。
今日から始められる一手は、アンチペルソナを3行で定義すること。
ここから、理念採用の実装が始まります。
