Fractional CHRO 社外CHRO (経営伴走)
経営者に伴走しながら、採用・育成・定着・評価・制度設計を経営組織OSとして一気通貫で設計・実装します。
業務代行でも制度コンサルでもない、経営と現場をつなぐ"人と組織の戦略パートナー"です。
社外CHROとは
経営者に伴走しながら「人と組織の経営組織OS」を整え、
事業成長が"実行できる組織"に変わるまで支援する、伴走型の経営パートナーです。
RECOMOが扱うのは、採用や制度の"部分最適"ではありません。
理念 → 経営チーム → 採用 → 定着 → 育成 → 評価制度 → 企業文化を一貫させ、
「人が増えても崩れない仕組み」と「回り続ける運用」をつくります。
「人数の壁」を越える“経営組織OS”の実装責任者
- 中長期の経営戦略に基づく
人事戦略の全体設計 - 採用力強化 (採用コンセプト・
求人ストーリー・導線設計) - 等級制度・評価制度・
報酬制度・キャリアパスの構築 - 組織文化・
マネジメントスタイルの言語化 - 経営チームの強化 (後継者育成・ミドルマネジメント育成)
- 1on1/マネジメント研修の
設計・運用 - データ分析 (エンゲージメント・
離職理由分析など) - タスクフォース運営や
全社コミュニケーションの設計
なぜ社外CHROが必要なのか？
どれだけ優れた事業戦略を描いても、
組織の質が伴わなければ事業は伸びない。
そして多くの成長企業では、人事・組織の問題は次のような形で表面化します。
- 採用しても人が定着しない
- 経営者の想いが
現場に浸透しない - マネージャーが育たず、
現場が疲弊していく - 組織文化がバラバラになり、
成果が不安定になる - 評価制度が機能せず、納得度も生産性も上がらない
- 経営と人事が分断されている
- 人が育たないため、採用が永遠に終わらない
- 現場のボトルネックが
可視化されない
これらはすべて
“人と組織のOSが整っていない”
ことに起因します。
RECOMOの社外CHROは、
これらの根本課題を経営視点で整理し、
理念から現場レベルまで
一気通貫で整えることで、組織の成長を根本から加速させます。
01
理念の策定と再定義
- 理念の言語化
- 長期ビジョンの策定
- バリュー・行動指針の体系化
- 理念を現場に浸透させる仕組み作り
02
社長の役割の定義
- 社長の意思決定領域の明確化
- 権限委譲ロードマップの設計
- 経営会議・週次会議の設計
- 組織体制・役割分担（責任と連携）の再設計
03
経営チームを作る
- 経営チームの役割定義
- 経営メンバー要件の明確化
- 経営会議の運用OSの設計
- 経営チームを機能させる仕組み作り
04
人事戦略の策定
- 採用戦略の設計
- 定着戦略の設計
- 育成戦略の設計
- 評価制度と企業文化の一貫設計
理念の策定と再定義
会社が何のために存在し、どこへ向かうのかを言語化し、全員の意思決定の軸を揃えます。
理念が“飾り”で終わらないよう、現場の行動に落ちる仕組みまで設計します。
01
理念の言語化
社長の価値観や意思決定の軸を言葉にし、「何を大事にする会社か」を明確にします。
迷った時に立ち返れる基準をつくり、組織の判断のブレを止めます。
02
長期ビジョンの策定
3〜5年の到達点を描き、事業と組織が向かう方向を揃えます。
目先の施策に流されない、成長の“設計図”を言語化します。
03
バリュー・行動指針の体系化
理念を現場の行動に落とし込むための、具体的な指針を整えます。
評価・採用・育成と連動できる形に体系化し、文化の土台にします。
04
理念を現場に浸透させる仕組み作り
理念浸透を「気合」ではなく「仕組み」で実現する設計を行います。
オンボーディングや会議、評価運用まで接続し、日々の行動に定着させます。
社長の役割の定義
社長が担うべき意思決定と、手放すべき領域を明確にし、経営に集中できる状態をつくります。
権限委譲と会議・役割設計を整え、組織が自走する構造へ移行します。
社長の意思決定領域（やること／やらないこと）の明確化
社長が担うべき意思決定と、手放すべき領域を切り分けます。
社長の時間を“現場の処理”から解放し、経営に集中できる状態をつくります。
権限委譲ロードマップ（渡す順番・範囲・基準）の設計
権限委譲を「いつ・誰に・どこまで」を段階設計し、再現性を持たせます。
任せ方の基準を明確にし、委譲後に混乱が起きない構造を整えます。
経営会議・週次会議の設計（議題・決め方・レビューの型）
会議を“集まる場”から“決める場”へ変えるため、運用の型を設計します。
議題・資料・宿題・レビューを定型化し、意思決定の質と速度を上げます。
組織体制・役割分担（責任と連携）の再設計
責任の空白や重複をなくし、役割と連携が噛み合う体制に整えます。
組織図だけで終わらせず、現場で機能する責任設計まで落とし込みます。
経営チームを作る
“仲の良い幹部”ではなく、未来を決めて実行を動かす「意思決定装置」としての経営チームをつくります。
役割・要件・会議運用・育成の型を整え、意思決定の質と速度を上げます。
01
経営チームの役割定義（責任範囲・意思決定範囲）の設計
経営チームを“仲の良い幹部”ではなく、意思決定装置として定義し直します。
誰が何を決め、どこまで責任を持つかを明確にして機能不全を防ぎます。
02
経営メンバー要件（人物像・スキルセット・期待値）の明確化
幹部に求める人物像と期待値を言語化し、育成・登用の基準を揃えます。
属人的な評価ではなく、再現性ある幹部づくりの土台をつくります。
03
経営会議の運用OS（議題・資料・宿題・レビュー）の設計
経営会議の“型”を整え、意思決定と実行がつながる運用に変えます。
議題設計からレビューまでを一貫させ、決めっぱなしを防ぎます。
04
経営チームを機能させる仕組み作り（育成・評価・フィードバック）
経営チームが学び、修正し続けられる仕組みを設計します。
育成・評価・フィードバックを通じて、経営の解像度と実行力を高めます。
人事組織戦略の策定
採用・定着・育成・評価・文化を一貫させ、事業成長に耐えうる人と組織の仕組みを設計します。
制度を作って終わりにせず、現場で運用が回り続ける状態まで伴走します。
採用戦略（採用コンセプト・求める人物像）の設計
事業と文化に合う人材を採るために、採用の軸（採用コンセプト）を定めます。
求める人物像を言語化し、募集・面接・評価基準まで一貫させます。
定着戦略（オンボーディング・受け皿づくり）の設計
採用した人材が早期に立ち上がり、安心して成果を出せる受け皿を整えます。
オンボーディングを仕組み化し、早期離職する状態を止めます。
育成戦略（マネージャー育成・育成体系）の設計
育成を属人化させず、役割に応じた成長が起きる体系を設計します。
特にマネージャー育成を中核に据え、現場の実行力を底上げします。
評価制度（等級・評価・報酬）と企業文化の一貫設計
評価が文化と矛盾しないよう、等級・評価・報酬を一貫した思想で設計します。
納得性と成長を両立させ、優秀層が定着する仕組みに整えます。
プロフェッショナルが伴走
RECOMOの社外CHROは、制度や採用の部分最適に留まりません。
経営の意思決定から組織の実装・運用までを一気通貫で前に進めるプロフェッショナルです。
人数の壁で起きる「採用が回らない・人が育たない・離職が止まらない」といった
詰まりを構造として捉え直し、最優先の一手を特定。
設計で終わらせず、現場が自走する状態まで伴走します。
代表取締役CEO
橋本 祐造Yuzo Hashimoto
プライム上場企業からベンチャー・スタートアップまで、複数社でCHROを歴任。多様な成長フェーズの組織づくりを支援してきました。一貫してきたのは、経営トップの孤独に伴走しながら、理念・ビジョンの実現から逆算して人事・組織戦略を設計し、実装・運用まで推進するアプローチです。採用・定着・育成・評価制度・マネジメント体制・企業文化を分断させず、「社長の個の力」を「組織の力」へ。その転換を、現場が自走するところまで伴走します。
お客様の声
業種：IT / 受託開発（従業員40名）
導入前の状態（詰まり）
採用はできるのに、入社後の受け入れが属人化し、立ち上がりが遅い。
人が増えるほど現場が崩れ、早期離職が発生していました。
取り組んだテーマ（4つの柱）
- 01 理念の策定と再定義
- 02 社長の役割の定義
- 03 経営チームを作る
- 04 人事戦略の策定（定着戦略／オンボーディング／受け皿づくり／マネージャー育成）
成果
（定量）
- 早期離職率（入社6ヶ月以内）：12% → 4%（6ヶ月）
- 立ち上がり期間（独り立ちまで）：8週 → 5週（3ヶ月）
- オンボーディング完遂率（入社1ヶ月時点）：45% → 90%
成果
（定性）
- 受け入れ〜立ち上がりまでが“型”になり、現場の混乱が減少
- マネージャーの関わり方が揃い、新人の不安と手戻りが減った
- 採用が「採って終わり」ではなく「戦力化まで一気通貫」で回り始めた
社長
コメント
「採用が課題だと思っていましたが、真の課題は“受け皿不在”でした。仕組みが整ったことで、採用がやっと事業成長に繋がるようになりました。」
成果を見る
業種：メーカー / BtoB（従業員65名）
導入前の状態（詰まり）
意思決定が社長に集中し、スピードが落ちる。会議は報告会。
社長が現場処理に引き戻され続け、重要テーマが前に進みませんでした。
取り組んだテーマ（4つの柱）
- 01 理念の策定と再定義
- 02 社長の役割の定義（意思決定領域／権限委譲ロードマップ／会議設計／役割再設計）
- 03 経営チームを作る
- 04 人事戦略の策定
成果
（定量）
- 決裁リードタイム（稟議〜決定）：平均10日 → 4日（3ヶ月）
- 社長関与の意思決定（週あたり）：35件 → 12件（2ヶ月）
- 経営会議の決定率（会議で決まった議題割合）：30% → 75%（2ヶ月）
成果
（定性）
- 会議が「集まる場」から「決めて動かす場」に転換
- 権限委譲の基準が揃い、“社長待ち”が減少
- 社長の時間が経営に戻り、重要テーマに集中できる状態へ
社長
コメント
「人を増やしても、意思決定の仕組みがないと社長に戻ってきます。役割と会議を整えたことで、会社が“回り始めた”実感が持てました。」
成果を見る
業種：SaaS（従業員120名）
導入前の状態（詰まり）
評価基準が曖昧で納得感がなく、評価がブレる。説明もできない。
優秀層ほど冷め、組織の空気が悪化していました。
取り組んだテーマ（4つの柱）
- 01 理念の策定と再定義
- 02 社長の役割の定義
- 03 経営チームを作る
- 04 人事戦略の策定（等級・評価・報酬の再設計／運用の型づくり／納得性の担保）
成果
（定量）
- 評価納得度（社内アンケート）：2.8/5 → 4.1/5（半年）
- 評価面談 実施率（期限内）：60% → 95%（1サイクル）
- 評価の異議申立／不満件数：月12件 → 月3件（3ヶ月）
成果
（定性）
- 「何が評価されるか」が明確になり、評価のモヤモヤが減少
- 評価面談・評価会議に“型”ができ、マネージャーの評価スキルが向上
- 評価が“裁判”ではなく“成長と期待値のすり合わせ”として機能し始めた
社長
コメント
「制度より運用が重要でした。評価が整ったことで、組織の熱量が戻り、挑戦が増えました。」
成果を見る
業種：多拠点サービス（従業員220名）
導入前の状態（詰まり）
部署・拠点でやり方がバラつき、「この会社らしさ」が薄れていく。
意思決定基準が揃わず、現場が迷い始めていました。
取り組んだテーマ（4つの柱）
- 01 理念の策定と再定義（行動指針の体系化／浸透の仕組み）＋ 04 人事戦略の策定（制度との一貫設計）
- 02 社長の役割の定義
- 03 経営チームを作る
- 04 人事戦略の策定
成果
（定量）
- エンゲージメントスコア：56 → 67（半年）
- バリュー理解度（アンケート）：3.1/5 → 4.2/5（半年）
- 拠点間スコア差（最大−最小）：18pt → 7pt（半年）
成果
（定性）
- 行動指針が“現場の言葉”になり、判断基準が揃い始めた
- 理念が会議・評価・オンボーディングに組み込まれ、文化が仕組みになった
- 拠点・部署のバラつきが減り、成果の再現性が戻り始めた
社長
コメント
「文化は放っておくと崩れます。言葉だけでなく制度と運用に繋げてもらえたことで、文化が“維持される状態”になりました。」
成果を見る
よくある質問
社外CHROとは、人事代行や採用代行と何が違うのですか？
人事業務を“代行する”のではなく、経営と組織運用をつなぐ「マネジメントOS」を整え、仕組みとして回る状態まで伴走する役割です。採用・制度・研修などを部分最適で入れるのではなく、理念から一貫した設計と運用をつくります。
具体的に何をしてもらえるのですか？
基本は「理念 → 社長の役割 → 経営チーム → 人事戦略」の順に、詰まりを構造で特定し、優先順位をつけて実装します。成果物は資料だけではなく、会議体・役割・運用ルール・オンボーディング・評価運用など“回る仕組み”として定着させます。
どのくらいの期間が必要ですか？
最短でも3ヶ月で「詰まりの可視化と優先順位付け」「会議や役割の型づくり」まで進められます。組織に定着し、成果が安定するまでを考えると6ヶ月〜が推奨です（課題の深さと人数規模により変動します）。
どのタイミングの会社に向いていますか？
「人数が増え始めて詰まりが出るタイミング」に最も効果が出ます。具体的には、採用しても定着しない／社長に意思決定が集中する／幹部が機能しない／評価不満が増える／文化が薄れる、といった症状が出ている会社に適しています。
社内に人事担当者がいても依頼できますか？
もちろん可能です。むしろ社内人事がいる方が、仕組みの実装と運用定着が加速します。RECOMOは“置き換える”のではなく、社内人事が回せる形に設計し、内製化を支援します。
どこまで伴走してくれますか？（設計だけですか？運用までですか？）
設計だけでは終わりません。会議運用・権限委譲・オンボーディング・評価運用など、現場で回り続ける状態まで伴走します。必要に応じてテンプレートや運用手順、レビューの場もセットで設計します。
料金はどれくらいですか？
取り組む範囲と関与度合いにより変動します。まずは現状を伺い、優先順位と必要工数を見立てた上で最適なプランをご提案します。
月にどれくらいの稼働（打ち合わせ頻度）になりますか？
標準は「週次の実装ミーティング」＋「月次の経営レビュー」です。加えて、資料レビューや運用設計のやり取りを随時行います。会社の状況に合わせて、負担が過度にならない形で設計します。
どんな成果物（アウトプット）が出ますか？
代表例として、理念・行動指針の整理、社長の意思決定領域と権限委譲ロードマップ、経営会議/週次会議の運用OS、役割定義、採用コンセプト、オンボーディング設計、育成体系、等級・評価・報酬設計、運用ルール等があります。重要なのは“資料”ではなく、“運用が回っている状態”です。
オンラインだけで完結できますか
はい、可能です。オンラインでも設計・実装・運用定着まで進められます。必要に応じて、重要局面（キックオフ、経営合宿、評価会議設計など）で対面を組み合わせることもあります。
組織変革は現場が反発しませんか？
反発は「理由が分からない」「負担が増える」「期待値が曖昧」の時に起きます。RECOMOは、理念・役割・会議・評価を一貫させ、現場にとっての“意味”と“やり方（型）”をセットで設計するため、摩擦を最小化しながら前進させます。
他の組織コンサルや社労士、人事制度コンサルと何が違いますか？
制度単体ではなく、「経営→組織運用」に翻訳するOS全体を扱う点が違いです。理念・社長の役割・経営チーム・人事戦略を一貫させ、実装と定着まで責任を持つため、“作ったが使われない”を防ぎます。
途中で方針転換や優先順位の変更はできますか？
可能です。組織は動くものなので、月次レビューで状況を見ながら優先順位をアップデートします。重要なのは「やることを増やす」より、「最短で詰まりを抜く順番」を守ることです。
まずは何から相談すればいいですか？
「今いちばん詰まっている症状」をそのまま教えてください（採用・離職・評価不満・社長の負荷・幹部機能不全など）。そこから原因を構造で整理し、最短の打ち手と進め方をご提案します。
